Todas la empresas químicas, gas y petróleo están rodeadas de activos que no logran alcanzar la capacidad de producción total debido al tiempo de inactividad. Si la disponibilidad de un recurso en particular es del 97 %, el 3 % restante es dinero en efectivo infrautilizado.Top_Quartile_Stats_v7_PM_Maintenance.png

Para que las empresas alcancen el mayor rendimiento de la inversión, el objetivo es extraer la mayor capacidad de producción posible de un recurso, por ejemplo,  a la tasa de demanda del producto. Esto requiere identificar las causas del “dinero muerto” y, luego, tomar medidas para reactivarlo.

Las empresas con rendimiento del primer cuartil justamente hacen eso y generan un incremento de 350 horas promedio al año de operación adicional  . Estas dos semanas adicionales de productividad alcanzan el objetivo comercial en la forma de mayores ganancias.

En el entorno operativo industrial sumamente difícil en la actualidad, caracterizado por precios del  crudo bajos y costo de refino históricamente altos, no se puede tolerar el dinero muerto que afecta la rentabilidad corporativa y el valor para los accionistas. La obtención de una mayor productividad a través de los recursos existentes a menudo es el único medio a corto plazo que permite devolver más valor a los inversores.

Para la mayoría de las empresas, el mejor lugar para comenzar es una evaluación de las tres fuentes de dinero muerto más comunes: tecnología infrautilizada, trabajo improductivo y exceso de repuestos. “Es necesario entender dónde hay focos de oportunidad para optimizar el rendimiento de los recursos”, señaló Will Goetz, vicepresidente del área de desarrollo comercial y comercialización para el asesoramiento sobre fiabilidad en Emerson Process Management. “Luego, se deben desarrollar estrategias para optimizar este rendimiento.”

Ganancias mensurables

Realmente vale la pena recorrer este camino. Las empresas de excelente rendimiento presentan menos del 3 % del tiempo de inactividad total, mientras que las de rendimiento por debajo del promedio, a menudo observarán del 5 % al 14 % del tiempo de inactividad total, según se indicó en un estudio reciente sobre fiabilidad y mantenimiento de Solomon. En este estudio, también se informó que los costos de mantenimiento de las empresas del primer cuartil se encuentran por debajo del 2 % del valor de reemplazo de la planta, mientras que las empresas de menor rendimiento pueden gastar dos o cuatro veces más que eso.

Estos porcentajes se agregan al dinero significativo. Una refinería de petróleo del primer cuartil de 1000 millones de dólares, por ejemplo, gasta un promedio de 12 millones a 20 millones de dólares por año en mantenimiento anualmente, mientras que una que tiene rendimiento inferior, escaso, gasta dos o cuatro veces más que este monto. “A nivel mundial, calculamos que la oportunidad de mejora en las prácticas de mantenimiento y fiabilidad implica aproximadamente 50 000 millones de dólares anuales”, señaló Goetz.Goetz Pull Quote2.png

Esto significa que queda mucho beneficio encima de la mesa. Goetz indicó que aproximadamente el 60 % del trabajo de mantenimiento es improductivo o innecesario. Otras fuentes de dinero muerto incluyen la subutilización de las inversiones en tecnología de monitorización de equipos y el exceso de inversión en repuestos, áreas que se pueden mejorar para liberar dinero en efectivo para fines más estratégicos.

Al realizar un análisis comparativo de las operaciones de la planta con respecto a otras empresas, las compañías pueden identificar cuál de las tres fuentes de dinero muerto presenta la mejor oportunidad para obtener ganancias significativas. Analicemos cada una de estas fuentes comenzando con la tecnología infrautilizada.

Muchas plantas han incorporado tecnologías inteligentes para administrar el proceso de producción. Los sensores incorporados miden la temperatura, la presión de caudal, vibraciones, fricción, aperturas y cierres de válvula, y otros factores que pueden indicar una falla o avería de un equipo, lo cual provoca tiempo de inactividad. Además, las empresas gastaron una cantidad de dinero considerable en sistemas de protección para el paro de máquinas, reduciendo en gran medida la posibilidad de que ocurran fallas catastróficas y tiempos de inactividad prolongados. ¿Qué sucedería si estas mismas herramientas pudieran proporcionar incluso un aviso anticipado de problemas en desarrollo?

Según Goetz, sí pueden. “Existen capacidades de información y gestión de procesos en estos sistemas multimillonarios de monitorización de estado para detectar fallas que no se han observado”, señaló. “Se puede extraer más información de estas inversiones para arreglar los equipos lo antes posible y planificar reparaciones en momentos en que la producción de un recurso sea menos valiosa. Lo que es aún más importante, esta información se puede utilizar para evaluar cuándo el funcionamiento continuo de un recurso podría implicar un riesgo para la seguridad.”

La información sobre el estado de los equipos se puede aprovechar para reactivar otra fuente de dinero muerto: el exceso de repuestos. Al entender mejor cuándo puede surgir un problema, una planta puede comprar los repuestos solo cuando los necesita para tomar una acción, liberando  capital para necesidades más inmediatas.Dead Money.png

El trabajo improductivo: la diferencia entre el trabajo de mantenimiento planificado y el no planificado es la tercera fuente de dinero muerto. Mientras más tiempo utilice realmente el personal de mantenimiento en el mantenimiento de equipos, menos tiempo se les pagará por esforzarse en reparar todo lo  no planificado.

“El trabajo planificado es el doble de productivo que el trabajo no planificado”, indicó Goetz. Al tener un conocimiento anticipado de cuándo las máquinas requerirán mantenimiento, el personal de trabajo puede administrarse de manera más eficaz desde el punto de vista de uso del tiempo. “La condición del activo dirige el trabajo planificado”, explicó.

Algunas empresas podrían tener dudas acerca de las ganancias que se pueden obtener al tomar medidas para reactivar las fuentes de dinero muerto. Para aliviar estas inquietudes, se puede empezar primero con la identificación de las fuentes de dinero muerto en una sola planta. Determine la eficacia de las medidas tomadas para validar las mejoras y, luego, realice un análisis comparativo de los resultados en comparación con otras empresas. Una vez que esté seguro de los beneficios, amplíe estas medidas con confianza a toda la empresa.

Con la capacidad de responder a las condiciones del mercado limitadas por restricciones de producción, la recuperación del dinero muerto en las operaciones existentes puede ser un factor infalible para impulsar el beneficio.

Para consultar otros artículos relacionados con el vicepresidente del área de desarrollo comercial y comercialización de Emerson, Will Goetz, visite el blog de Emerson Process Experts.

Russ Banham es autor y periodista comercial nominado al premio Pulitzer. Su nuevo libro, “Higher: 100 Years of Boeing”, se encuentra en las librerías actualmente.